本书概况
基本概括
作者： 彼得·德鲁克
出版社：机械工业出版社
出版年：2005-06
ISBN：9787111165170
书中，德鲁克集中论述了一个管理者如何做到卓有成效。这本书是德鲁克最著名的管理学著作之一，倾注了德鲁克极大的心血。
全书下载
要成为有效的管理者
第1章 卓有成效是可以学会的
那么，有效的定义或者说评价体系呢？什么叫有效，什么叫无效，怎么评价有效/无效？另外，有效了之后呢？会有什么必然效果么？
知识工作者的增加，促成了我们需要“有效”的管理者
- 为什么需要卓有成效的管理者
- 就是“有效性”只是“知识工作者”（knowledge worker）的一种特殊技能，而知识工作者直到最近才逐渐增多
- i) 在从前的机构中，主要的问题就是如何提高听命于人的体力工作者的效率。知识工作者在从前的机构中并不扮演重要的角色。
- ii)关于体力工作，我们已有一套完整的衡量方法和制度，从工程设计到质量控制，但是这种衡量方法和制度，并不能适用于知识工作
- iii)知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就。
能够影响整体绩效和成果的人，都是管理者
谁是管理者
- 绝大多数的经理人都是管理者，当然并非全部。在现代社会中，许多非主管人员也正渐渐成为管理者。
- 一位知识工作者是不是一位管理者，我们不能以他有没有下属而定。
- “管理者”一词，将泛指知识工作者、经理人员和专业人员，由于其职位和知识，他们必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策。
管理者无论如何都面临着一些现实（困境），这是管理者必须面对的，也是恰恰如此，需要提高有效性
管理者必须面对的现实
- 每一位管理者都要面对的现实是，一方面要求他们具有有效性，一方面却又使他们很难达成有效性
- 一个机构里的管理者面对的现实问题就大不相同了，他必须面对四类非其本人所能控制的现实难题
- 管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己
- 管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。
- 使管理者缺乏有效性的第三项现实因素，是管理者本身处于一个“组织”之中。
- 对管理者的有效性而言，最重要的人物，往往并不是管理者直接控制的下属，而是其他部门的人，即所谓“旁系人士”，或是管理者本人的上司。
- 最后，管理者是身处一个组织的“内部”，受到组织的局限
- 在组织的内部，不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外。
- 在组织内部所发生的，只有人工和成本。
- 外部环境是真正的现实，而这个现实却不是能从组织内部有效控制的，充其量也必须内外两方面共同作用才能产生成果
通才的稀缺，导致组织中更多的是独当一面的人才，提升这些人才的有效性，很重要
对有效性的认识
- 我们必须学会这么一种建立组织的方式：若某人在某一重要领域具有一技之长，就要让他充分发挥这一特长
- 所谓有效性，就是使能力和知识资源能够产生更多更好成果的一种手段。
有效性，不是天生的，是后天练习并形成习惯的
卓有成效可以学会吗？
- 有效，不是先天的
- 世上并无所谓的“有效的个性”
- 有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。既然是一种习惯，便是可以学会的。
- 有五项是要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯
- 认知自己的时间
- 聚焦于产出/贡献
- 让长处产生生产力
- 要事第一
- 有效决策
提升有效性：认知自己的时间
第2章 掌握自己的时间
- 有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们往往会从时间安排上着手。他们并不以计划为起点，认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。然后他们管理自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间。最后，再将“可自由运用的时间”，由零星而集中成大块连续性的时段。
- 记录时间
- 管理时间
- 统筹时间
- 有效的管理者知道，时间是一项限制因素。任何生产程序的产出量，都会受到最稀有资源的制约。而在我们称之为“工作成就”的生产程序里，最稀有的资源，就是时间。
管理者的时间非常稀缺，受各种因素影响、消耗
时间对管理者的压力
- 管理者经常受到种种压力，迫使他不得不花费一些时间在非生产性的和浪费时间的事务上。身为管理者，不管他是不是经理人，总有许多时间耗用于毫无贡献的工作上。
- 每一位管理者的时间，都有很大部分是被浪费掉的。表面上看起来，每件事似乎都非办不可，但实际上却毫无意义。
- 每一位知识工作者，尤其是每一位管理者，要想有效就必须能将时间做整块的运用。如果将时间分割开来零星使用，纵然总时间相同，结果时间也肯定不够。
- 与其他的知识工作者建立关系尤其费时
- 组织规模越大，管理者实际可掌握的时间越少。身为管理者，也因此更应该知道自己的时间用在什么地方，并且更应该妥善运用那剩下来可自由支配的少量时间了。
对自己的时间进行诊断
如何诊断自己的时间
- 要提高管理者的有效性，第一步就是记录其时间耗用的实际情形
- 第二个步骤就是要做有系统的时间管理
- 首先要找出什么事根本不必做，这些事做了也完全是浪费时间，无助于成果。
- 第二个该问的问题是：“时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果？”
- 还有一项时间浪费的因素，是管理者自己可以控制并且可以消除的，这项因素是：管理者在浪费别人的时间
删减浪费时间的活动
消除浪费时间的活动
建立机制，应对重复性的危机/问题
首先要做的是，找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素
- 同样的危机，重复出现的问题
- 一项重复出现的危机应该是可预见的。因此，这类危机可以预先防止，或可以设计成一种例行作业，使每个人都能处理
合理的人员规模
人员过多，也常造成时间浪费。
- 常见的现象是人员太多，以至于没有有效性。因为大家的时间，可能没有花在工作上，而是用来协调人员之间的关系了。
健全组织机制
另一个常见的浪费时间的原因，是组织不健全。其表现就是会议太多。
- 一位管理者的时间，绝不能让开会占用太多。会议太多，表示职位结构不当，也表示单位设置不当。
健全信息机制（共享信息，表达清晰）
最后一项浪费时间的因素，是信息功能不健全。
统筹自由的时间
统一安排可以自由支配的时间
- 高级主管真能自由运用的时间，大概只有1/4。就是说他只有1/4的时间能用在重大事务上，能用在有所贡献的事务上，能用在他应该做的事务上。
- 一位管理者的职位越高，其不能自行支配的时间也一定越多
- 有效的管理者知道他必须集中他的自由时间。他知道他需要集中整块时间，时间分割成许多段，等于没有时间。时间如果能集中，即使只有一个工作日的1/4，也足可办理几件大事。
- 有效的管理者，第一步应先估计究竟有多少“自由时间”，真正是他自己的时间，然后保留出相当分量的一段连续性的整块时间来
提升有效性：明确自己的贡献/产出
第3章 我能贡献什么
- 一个人如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的“下属”。反过来说，一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是“高层管理人员”，因为他能对整个机构的经营绩效负责。
管理者要对组织有贡献的承诺
管理者的承诺
- 重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更加重视外部世界。
- 管理者如果不自问“我可以做出什么贡献”，他在工作中就不会有远大的目标，甚至可能把目标搞错而且特别容易对“贡献”一词只有狭义的理解
- 可贡献的3个方向
- 一般机构对成效的要求往往表现在以下三个方面：直接成果；树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；培养与开发明天所需要的人才。
专业人员的有效性，更加需要明确其贡献，才能与其他专业人员的产出组合在一起，形成成果
如何使专业人员的工作卓有成效
- 知识分子有责任让别人了解自己
- 一个人如果想成为管理者，换句话说，如果愿以贡献为目标，就必须使自己的“产品”——即他的知识能为别人所用。
组织中正确的人际关系，在于重视贡献和产出
正确的人际关系
- 在自己的工作上和人际关系上都比较重视贡献的管理者，往往都有良好的人际关系，他的工作也因此而富有成效
- 有效的人际关系，有下列四项基本要求
- 互相沟通
- 强调贡献
- 自我发展
- 启发他人
注重会议的有效性：会议目的
有效的会议
- 卓有成效的管理者知道他们能从会议中得到什么，也知道会议的目的是什么或应该是什么
- 有效的管理者在会议开始时，会先说明会议的目的和要求达成的贡献。同时，他还要设法让会议紧紧围绕着主题。
提升有效性：发挥长处，从而产出生产力
第4章 如何发挥人的长处
- 有效的管理者能使人发挥其长处。他知道只抓住缺点和短处是干不成任何事的，为实现目标，必须用人所长——用其同事之所长、用其上级之所长和用其本身之所长。
用对人，用好人
要用人所长
- 管理者要运用人的长处，面临的第一关即在于择人。
- 如果他在任用一个人时只想避免短处，那他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。所谓“样样皆通”，实际上可能是一无是处。
- 有效的管理者知道他们之所以用人，是用人来做事，而不是用人来投主管之所好。
- 有效的管理者从来不问：“他能跟我合得来吗？”他们问的是：“他贡献了什么？”他们从来不问：“他不能做什么？”他们问的是：“他能做些什么？”
- 重视一个人的长处，也就是要对他的工作绩效提出要求。
- 我们可以设置一个组织，使人的弱点不致影响其工作和成就。换言之，我们可以把组织设置得有利于充分发挥员工的长处。
- 卓有成效的管理者究竟该怎样用人，才不致陷入因人设事的陷阱呢？
- 有效的管理者，第一项任务就是要将自己管辖下的职位都设置得合情合理。
- 用人所长的第二个原则是：职位的要求要严格，而涵盖要广。就是说要给其空间。
- 知识工作者是否胜任，取决于：某人在某一组织能有什么贡献，此外，组织的价值观和目标也是同样重要的因素。
- 年轻的知识工作者的职位涵盖范围太窄，不足以向他的能力挑战，其结果不是他自请离职，便是很快地变成了“老油条”。
- 卓有成效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。换言之，有效的管理者在决定将某人安置于某职位之前，会先仔细考虑这个人的条件，而且他考虑时绝不会只局限于这个职位
- 我们所能评估的，只有绩效。我们所应该评估的，也只有绩效。这是必须将职位设计得涵盖较广且具有挑战性的另一个原因
- 德鲁克在这里讨论的是考评体系。如果考评体系只是去考评一个人的缺陷、问题点，那考评体系就很难去实现。所以考评体系的关键是对这个人进行评估，评估的核心是基于绩效，而恰恰要对人进行综合评估，所以绩效应该丰富和宽广，因此也就是职位设计要适当广泛。
- 有效的管理者，通常总有他自己的一套与众不同的考评方式。这套方式，第一步是列出对某人过去职务和现任职务所期望的贡献，再把某人的实际绩效记录与这项期望贡献相对照，然后检讨四个问题
- 卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时，必须容忍人之所短。
- 管理者在用人时必须重视机会，而不能只抓存在的问题
- 对一个没有突出表现的人，尤其是一个没有突出表现的主管，应该无情地调职，这是管理者的责任
运用上司的长处
如何管理上司
- 运用上司的长处，也是下属工作卓有成效的关键。只有如此，身为下属者才能将精力集中在自身的贡献上，完成自己想做的工作，取得希望取得的成就。
- 若能在上司的长处上下工夫，协助他做好想做的工作，便能使上司有效，下属也才能有效。
- 有效的管理者知道他的上司是人，所以也知道他的上司一定自有一套有效的方式，他会设法探寻出上司的这套方式
- 找出上司的运作方式
发挥自己的长处
充分发挥自己的长处
- 有效的管理者肯定关心自己所面临的局限性，但他们也应该了解自己能做的和该做的其实还有很多。
- 很多管理者会抱怨上司或组织不会让他们干这个、干那个；但是，有效的管理者应该能在此基础上，还是能发掘出很多能做的
- 有效的管理者会顺应自己的个性特点，不会勉强自己。他注意的是自己的绩效，自己的成果，从而发展出自己的工作方式来
- 有效的管理者，把每一个人都视为可以开发的机会，包括他本人在内。他知道唯有长处才能产生成果，而抓住弱点则只能造成令人头痛的问题。
提升有效性：要事第一
第5章 要事优先
- 卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做（first things first），而且一次只做好一件事（do one thing at a time）
- 我们多数人即使在同一时间内专心致志地只做一件事，也不见得真能做好；如果想在同一时间内做两件事，那就更不必谈了。当然，人确实有处理各种事务的能力。可以说，人是一种“多功能工具”。但是，要有效地利用人类的才能，最好的办法，莫过于集中个人所有的才能于一件要务上。
- 一个人如何能够完成这么多的大事，而且是这样艰巨的大事，“秘诀”尽在其中：每次只集中精力干好一件事。而结果是，他们所用的时间总比别人少得多
着眼于未来
摆脱昨天
- 管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。换句话说，每一位管理者都必须不停地花费时间、精力和才智，来弥补及跳出昨天的行动和决策。不论昨天的行动和决策是他自己做的，还是前任做的，他都得弥补和抛开
- 一位希望自己有效，也希望其组织有效的管理者，必然会自我检视一切的方案、活动和任务。
- 有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务。这对控制组织的“膨胀”是非常必要的。
排出事情的轻重缓急
先后次序的考虑
- 如何决定优先，研究起来确实很复杂。不过我们可以说，在决定哪些应该优先、哪些可以延缓这个问题上，最重要的并不是分析，而是拿出应有的勇气来。
- 重将来而不重过去；重视机会，不能只看到困难；选择自己的方向，而不盲从；目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。
- 要想集中精力，全神贯注于一项工作，首先要有足够的勇气，要敢于决定真正该做和真正先做的工作。
提升有效性：有效的决策
第6章 决策的要素
- 卓有成效的管理者，做的是有效的决策
- 有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。他们重视的，是分辨什么问题为例行性的，什么问题为策略性的，而不重视“解决问题”
- 他们解决问题，都着眼于最高层次的观念性的认识。他们先透彻地思考该决定的是什么，然后研究制定决策应采用的原则。换句话说，他们的决策，不是为了适应当时的临时需要，而是战略性的考虑
决策的五个要素
决策的五个要素
- 要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。
- 要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。
- 仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。
- 决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。
- 在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。
(2)决策的常见错误
- 我们常犯的错误，便是误将“经常问题”视为一连串的“偶发问题”。
- 误将真正的新问题视为旧病复发，因而仍旧应用旧原则
- 对某些根本性问题的界定似是而非
- 只看到问题的部分，而没有看清全貌
决策的前提是先有自己的见解（判断原则）
个人见解和决策的关系
- 卓有成效的决策者都知道，决策的过程往往不是从搜集事实开始的，而是先从其本人的见解（opinions）开始的。所谓见解，乃是“尚待证实的假设”；见解不能获得证实，就毫无价值可言。但要确定什么才是事实，必须先确定相关的标准，尤其是有关的衡量标准
- 管理者的决策不是从“众口一词”中得来的。好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择
运用好反对意见
反面意见的运用
- 有效的管理者会运用反面意见。只有这样，他才能避免为“似是而非”的看法所征服；
- 他才能得到“替代方案”，以供他选择和决定；
- 他也才能在万一决策行不通时不至于迷惘。
- 同时，鼓励反面意见，可以启发他本人的想象力，启发与他共事者的想象力。反面意见能把“言之有理”者转化为“正确”，再把“正确”转化为“良好的决策”。
总结：管理者必须有效
第8章 结论：管理者必须卓有成效
- 组织和管理者的工作绩效作为两大目标
- 本书并不是教科书，因为有效性虽然人人可学，但却无人可教。有效性不是一门课程，而是一种自我训练。
